面对严峻复杂的市场形势，装备制造集团各单位坚持效益导向，聚焦“15字”30条经营管理措施，牢固树立“过紧日子”的思想，从实际出发，通过在全面预算、深挖内潜、小改小革上下功夫做文章，逐步加强成本管控，力求效益最大化。

  “我们牢固树立紧日子的思想，大力推行算账文化，由记账向算账转变，每日通过经营分享会，精准预判市场情况，合理调整精醇/粗醇结构，并依据市场、库存情况调整销售策略，做到日产日销，确保不因销售不畅导致系统减负荷。”在装备制造集团华昱公司，“算账文化”已融入生产经营方方面面，成为该公司降本增效的“利器”。为切实做好成本管控，该公司引入“临边操作”和“阿米巴经营的核心机制”，全力构建“车间讲消耗、部门讲费用、公司讲利润”的工作格局，推动算账文化由业务部门、主力车间向“全要素、全过程、全方位、全员参与”延伸。同时，坚持日分析、周总结、月考核，从“降成本、增收入、割赘肉、止出血、堵漏洞”五方面开源节流，综合采用掺烧神木煤、严控非生产性支出、置换刚性到期债务、优化磨煤机燃料气量、拓宽销售经营渠道和推进污泥干化刮板机技改项目等措施，持续推进降本增效，取得积极成效。

  面对矿井瓦斯气源衰减、机组设备老化导致高额维修费用、进口配件价格持续上涨的不利形势，装备制造集团金驹煤电化公司围绕人财物各要素，扎实推进成本管控。利用预算管理手段，纵深推进“降、减、提”和对标管理工作，通过科学组织生产、盘活存量资产、开展修旧利废、推广技改创新、对标考核等手段，多渠道降低机组消耗和瓦斯气耗。牢固树立“决策服从效益”“以效率论英雄”的经营者思维，坚持“干前算、干中算、干后算”，分析各项经济行为和成本支出的必要性与合理性，强化成本控制，减少低效无效投入，提升企业经济效益与效率。压实各业务部门职责，充分的发挥业务部门在业务源头挖潜降耗作用，推行成本管理层级下沉，努力发挥车间、班组和个人对成本的控制作用，形成全员参与、全过程监督、全流程管控的成本管控机制。

  面对市场压力，装备制造集团铁运公司坚持刀刃向内，加强创新平台建设，结合运输生产中遇到的问题开展“小发明、小革新、小创造”活动，将许多“小妙招”应用在日常生产中，逐步提升工作效率。

  铁运公司现在存在的东风7C型机车在出厂时操纵台没有燃油压力表，使机车司机无法精准判断故障，给运输生产带来一定隐患。机务段技术人员在东风7C型3139内燃机车燃油系统管路上加装TQG14G型“压力变送器”，将燃油压力转化为脉冲电信号输出，并在司机室加装“电子燃油压力表”，将二者通过导线连接，使压力变送器输出的电信号经导线传输至操纵台电子燃油压力表，让司机不离座就能随时读取燃油压力，节约机车司机判断柴油机故障时间，提高判断故障的准确度，也减少了机械燃油表发生崩表后造成的燃油浪费现象，既安全实用又节能降耗。

  东风8B机车作为铁运公司的运输主力机车，该型机车采用的16V280型柴油机在机车运用中曾多次发生过碾片的故障。受铁运单位现在有条件和检修设备的限制，处理该主轴瓦故障唯有机车厂家才能修复，维修回送时间长、维修费用高，并且极度影响机车运用。对此，铁运公司机务段组织骨干力量，自主成功设计研发了东风8B机车主轴承盖拆缷工作台，有效解决了更换主轴瓦的难题，缩短了机车检修时间，降低了维修费用。据了解，使用自主研发的工作台修复主轴瓦，每次维修成本仅200元左右，使用时间长，无后续成本，为公司节约了每次进厂维修费用10万元，促进了运输生产高效运行。（郭颖 梁丽强 李安娜）

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